在建築市場競爭日益加劇的情況下，低價中標是許多（duō）施（shī）工企業不得已而為之。項目作（zuò）為成本中心，是企（qǐ）業效益的源頭（tóu）。如何（hé）使低價中標的項目保本（běn）盈利乃至實現利潤最大化（huà），是廣大施工企業共同追求（qiú）的目標。

一、項目經濟評估製

建立工程項目經濟評估製度（dù），科學、合理地確定各（gè）項經濟指標，是企業層次從（cóng）源頭上把住成本關口的重要環節（jiē）。因此，工程中標後，應（yīng）及時組織有關人員對項目進行經（jīng）濟評估。在廣泛、深入地（dì）進行市場調查研究的基礎上，將預算成本與實際成本對比，測（cè）算（suàn）評估該項（xiàng）目的（de）經濟（jì）效益，對項目的“肥瘦”做（zuò）到心中有數（shù）。

也就是根（gēn）據項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各（gè）種材料的市場價格等因素，結合企業（yè）自身的施工（gōng）能力、管理水（shuǐ）平，按照成本（běn）最小原則（zé）下生產要（yào）素最優組合的理論，測算每（měi）道工序（單元）應消耗的時間、投入的勞力、材料、機械（xiè）等生產要素，進行成（chéng）本倒逼，優化施工組（zǔ）織設計方案，並依據優化的（de）施工組織設（shè）計（jì）方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標（biāo）成本（běn），以便指導施工和進行成（chéng）本的有效控製。

二、目標成本責任製

目（mù）標成本既（jì）是企業層次對項（xiàng）目實施成本控製和考核的尺度，又（yòu）是項目層次努力要達到的成本指標要（yào）求。為實現目標（biāo）成本，項目層次應積極推行責（zé）任成本管理，按照不同的成本要素，將目標成本進行細分，縱向分解到工區、作業隊、工班（bān） （班組）；橫向（xiàng）分（fèn）解（jiě）到項目（mù）部（bù）各分（fèn）管（guǎn）領導、職能部（bù）門和個人。

建立縱向到（dào）底、橫向到邊的目標責任成本體係。同時，按照細化的施組安排，將目標成本分解落實到每個階段、每個責任者身上，形成全員、全方位（wèi）、全過程的項目成本（běn）管理格局，真正做到人人責（zé）任明確，個（gè）個肩上有指標，並把（bǎ）個人利益（yì）與成本指標（biāo）密切掛（guà）鉤，嚴格考核，獎罰兌現，以責任成本的受控（kòng）來保證目標成本的實現。

三、材料招標采購製

在項目的成本構成中，工程所需的材料是（shì）成本的大（dà）頭，僅此一項就占項目成本的60%左右（yòu）。對材料成（chéng）本的控製，除了（le）進一步采取加強管理，杜絕“跑、冒、滴、漏（lòu）”和（hé）嚴格限額發料等措施，以（yǐ）消化材料漲價因素外，重點要把住（zhù）材料的采（cǎi）購價格關。在材料市場由（yóu）“賣方市潮”轉向“買方市潮”後，為建築施工企（qǐ）業提供了更多選擇的機會和權力。

因此，項目上場後，應（yīng）立（lì）即組織有關人員，在（zài）進（jìn）行充分市場（chǎng）調研的基礎上，比質比價，確定（dìng）各種材（cái）料（主材、地材等）的購進價格，然後邀請資信較好的材料供應商進行公開招標。根據報價、質量、售後服（fú）務等情況，擇優選定，簽定合同。對工程所需的（de）設備，也可采取這種方式。通（tōng）過實行招標采購，不（bú）僅（jǐn）對降低成本能起到有效作用，而且可以較好地避免一（yī）些心術不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的現象發生。

四、工序單價承包（bāo）製

項（xiàng）目的（de）工、料、機、運費等直接成本大多發生在（zài）作業層次，因此（cǐ），對（duì）項目的成本控製；很大程度取決於作（zuò）業（yè）層次的控製力度。有項目管理專家把項目層次稱為成本中心、把作業層次稱為核算中心，突出了核算在最基層單位進行成本控製的重要（yào）地位。應依據細化的施組和分（fèn）解的目標（biāo）責（zé）任成本，以工（gōng）班（班組）為基本核算單元，推（tuī）行工（gōng）序單價承包，簽定合同，明確責、權、利。

還可引入競（jìng）爭機製，通（tōng）過科學、合理地測算每道工序的承包單價，在工班（bān）（班組）之（zhī）間開展競標，實行優勝劣汰，調動挖潛降耗的積極性，達到控（kòng）製和降低成本的目的。但是，推行工（gōng）序單價承包和成本（běn）核算，必須（xū）以定額（é）為基礎，這就要求企業逐步建立和完（wán）善自己（jǐ）的各類（lèi）工程定額，體現成本管理的先進水平。

五、計價撥（bō）款集體決策製（zhì）

對項目層次而言，計（jì）價撥（bō）款可以說（shuō）是控製成本的最後一道關口。以往有的項目虧損、成本失控，很重（chóng）要的（de）一（yī）個原因就是多（duō）計多撥造成的。在這個（gè）環節上，必須重點把握“集體”二字，不論是計價還是撥款，都不能一人說了算。驗工（gōng）計價必須由項目部主管牽頭，組織施技、質檢、計財（cái）、物（wù）資等部門人員，核實完成的實物工作量（liàng），依據確定的目（mù）標責任成本和工序承（chéng）包單價，計算（suàn）工程價款。

在撥付工程款時，應按照規（guī）定留足質（zhì）量保證金，集體研究，按時（shí）足額撥付。做到驗工看現場，計價看驗工，多方共簽認，撥款集（jí）體定，留足質保金，出了問題追責（zé）任。同時（shí），項目部應按月、按季向企業主管部門報送計價和撥款報表（biǎo），以（yǐ）便（biàn）企業能夠隨時掌握施工進度和工程價（jià）款（kuǎn）的使用情況，防止（zhǐ）成（chéng）本失控。

六、成本控製動態（tài）考核製

對項目的成本控（kòng）製（zhì），有的往往習慣於（yú）“秋後算帳”，對項目在實施過程中是否突破目標責任成本，節超如何，哪些環節需要進一（yī）步改進（jìn）和完善等，心中無數。一方麵，必須堅持在實施過程（chéng）中開展經常性（xìng）的經（jīng）濟活動分析，如單位（單項）工（gōng）程成本分析，工費、料費、機械費等單項費（fèi）用分析等（děng），找出存在問題和成本節（jiē）超的原因，製定並采取切實可行的改進措（cuò）施。另一方麵，各個（gè）層（céng）次應堅（jiān）持逐級（jí）對下實施（shī）階段性的成本（běn）考核製度，按照分解的責任成本目標（biāo），與工程進度掛鉤，進行節點考核和獎懲，使項目成本始（shǐ）終處於受控狀態。

七、項目完工（gōng）清算決算製

在加強項目成（chéng）本過程控製的同時，抓好對每個單項工程的完（wán）工清算和整個項目的竣工決算，也是把住（zhù）項目成（chéng）本（běn）的重要一環。不論是內（nèi）部還是外部施工隊伍，即便是完成一座涵洞（dòng）、一塊擋牆，都要做到完工一項抓緊清算一（yī）項，不留尾巴和（hé）後患。這樣，既能使經（jīng）濟糾紛（fēn）和（hé）風險在施（shī）工過（guò）程中得到（dào）化解，又可減少竣工決算的（de）難度。當整個項目完工後，應按合同（tóng）要求（qiú），及時（shí）組織有關人員搞好竣工決算，核實項目發生（shēng）的實際成本，分析目標責任成本的執行情況。撤消銀行戶頭，堵（dǔ）塞成本流失的漏洞，提高（gāo）項目綜合經濟效益。

八（bā）、預算財會（huì）人員委派製

項目上的預算和財會人員，是收入和支出的兩個具體執行者。為了防止有的項目特別是一些大的或遠離企業本部的項目在（zài）收支上違反國家（jiā）政（zhèng）策和企業規定，擅自加大成本支出（chū），必須采取（qǔ）由企業層次派遣預算和財會人（rén）員的方式，將那些政治素質好、責任心強、業務（wù）水平高的人員選派到項目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實（shí）承擔起成（chéng）本“衛士”的（de）職（zhí）責，強化對項目的經濟監控力度。

九、成本節超（chāo）“一票否決（jué）製”

項目所有生（shēng）產要素的運行，都與項目的成本息息相關，抓住了成本管理這個中心，就（jiù）是抓住了項目（mù）管理的“牛鼻子”。因此，要把工期、質量、安全、文明施工等納入成本管理的範疇，與其密切結合起來，建立科學有效的成本管理機製（zhì）。對突破目標成本控製指標的項目部（bù）及其主要（yào）領導、直接施工單位和個人等（děng），在評（píng）先評優、職務（wù）提升、收入（rù）分配等方麵，堅持成本一票否決製度，牢固（gù）樹立“成本第一”的管理理念。

十（shí）、變更索（suǒ）賠獎勵分成（chéng）製

搞好變更索（suǒ）賠和（hé）成本控製都是為了一個目的——企業效益。因（yīn）此，我們加強項目的（de）成本控製，更不能忽視變更索賠（péi）。必須強化索賠意識，從施工一開始，就（jiù）要（yào）認（rèn）真研究設計文件、圖紙、合同條款和現（xiàn）場條件等（děng），找準索賠的切入點（diǎn），抓住機（jī）會，及時編（biān）製索賠資料，據理（lǐ）力爭，把索賠工作貫穿於施工的全過程，提高索賠效（xiào）果。對在（zài）索賠中為（wéi）企業（yè）獲取較好效益的（de）有功人（rén）員，應給予重獎或按索賠額的一定比例分成，讓其他人員看了眼紅、心服，形成有利於發揮索賠人員聰明（míng）才智和積極性的良好環境和氛圍。加（jiā）快建立和完善企業索賠師製度，培養和造就一大批索賠師隊伍，以適應市場競爭的要求，增強企業搏擊風險的能力。